一、前期的调研

1.时间缺乏难以停止细致的需求调研。

    公司请求在短时间内开端施行ERP项目。在前期ERP专职人员未到位，项目主管未真正理解ERP的状况下，未对软件供给商做充沛的理解，而需求是依据软件公司同行业的经历，未立足于本公司的实践状况．在选型的时分，根本上不是按我司的需求在对ERP软件停止选择。而是按客观印象与以前的鞋厂的ERP项目经历在对ERP软件停止过滤。这样直接招致的结果就是需求对ERP系统停止大量的二次开发。

    即便时间最缺乏，前期的需求调研依然不可以无视。否则的话，种瓜得瓜，种豆得豆。前面时间固然省了，但是后期项目推进就会四处受阻。项目周期反而会延长。的确后因由于很多需求在ERP系统中找不到现成的处理计划，为此，不得不停止很多二次开发，或者寻觅其他的替代办法，则大大影响了项目的进度。

2.需求无法对号入座，招致了大量的二次开发。

    关于ERP系统这种套装软件来说，过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面，过多的二次开发，会毁坏ERP系统的稳定性。其次，ERP系统的二次开发，常常需求比拟长的时间。有时分，在ERP系统的原有功用上停止修正，比开发一个新功用还要费事。由于需求思索这个需求修正的功用跟其他现有功用的关联性。而且，还需求停止一些全面的测试。另外，软件公司出于本钱的思索，也不会装备很多的二次开发人员。公司要停止二次开发的话，常常需求排队等候。所以，二次开发的周期常常比拟长。第三，关于公司说，二次开发常常需求付出比拟昂贵的开发费用。大局部ERP系统关于二次开发来说，是独立收费的。也就是说，不包含在项目施行费用与软件受权本钱中。有些软件公司以至对二次开发停止“惩罚性”收费。所以，二次开发的本钱常常是比拟贵的。

    若在选型之前，可以花这一个半月时间去停止需求调研的话，可能这个EPR项目就不需求停止这么多的二次开发费用。不但能够协助公司省下一大笔费用，而且，还能够保证项目的周期。

3.软件功用缺乏，却由公司来买单。

    ERP项目能否获得胜利，软件自身只是起到了一个次要的作用。但是，软件功用缺乏，则直接跟项目的本钱挂钩。软件功用欠缺，企业需求难以对号入座，就意味着企业要为此停止额外的开支。如停止二次开发或者采用第三方的插件等等。这些都是需求公司买单的。而这常常是ERP项目中的冤枉支出。

    在施行参谋对公司停止需求调研的时分，发现很多需求无法在ERP系统中完成。但是，这个时分，由于合同曾经签署，项目曾经启动。所以，对方把一切义务都推到我们这边。关于无法完成的需求，让我们公司掏腰包，停止二次开发。

    作为企业ERP项目担任人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，避免企业的常规需求无法在ERP系统中对号入座。从而给企业增加不用要的二次开发本钱，影响ERP项目的整个周期。

二、软件的选型

    公司运用ERP软件，各个部门要到达什么目的，处理企业目前什么问题，这些状况公司必需有很苏醒的认识，量体选型至关重要．

    通常ERP供给商的销售过程中售前参谋都会拿出一大堆的统计数据，通知用户：依据某某某协会统计ERP项目施行终了之后，企业的库存积压率会降落几个百分点、消费效率会进步几几，销售的反响速度又会进步几几。但在合同中软件公司是不会注明这些的，这就带来了ERP项目的第一个圈套：不承诺效果。

    ERP项目是公司内部的事情，诸如人事调动、流程修正等等，都不能直接的产生效率，即便是将这些结果数字化也很难分分明，什么是经过施行ERP产生的，什么是企业流程优化而产生的。作为软件供给商来说，胜利了，自然是他们的功绩，能够大肆宣传，失败了就是企业内部的问题。他们只需求到时间收钱就好了。但是这样的承诺，公司是不能承受的。

    当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎样会意甘甘愿的签合同呢。

    另外，软件的选型之前，ERP专职人员必需先期到位，做好前期的调研，搜集各个部门的功用需求及各种表单，ERP专职人员协同各个部门主管参与ERP供给商对ERP软件的功用演示．依据搜集到信息，确认ERP软件是能到达及满足公司各个部门的请求．以公司的真实业务数据流停止数据演示．在关键点位置必需停止压力测试，因局部功用如MRP计算，凭证传输等，触及到计算的状况，数据量一大，程序能否能正常停止，执行效率能否能到达请求，必需有先期的预测。

    所以在选型之前，企业应该明白：

1.企业施行ERP目的。

2.软件公司的实力及其胜利的案例，软件公司能做什么。

3.ERP软件单元测试　压力测试　全面测试。

4.关于销售人员的承诺普通需求对企业停止细致的调研以后才干做出，要在合同的补充附件中给予规则。让口头保证有书面标准，合同保证。

三、合同的签署

    合同的签署必需有利于公司一方．以免公司在ERP运用的过程中吃哑巴亏，使ERP的本钱尽量透明化，减少隐性本钱的开支，让软件公司提供尽可能优质的效劳，从而尽量保证ERP整个项目的推进过程，不因二次开发费用问题＼培训问题＼参谋周期问题等而发作不用要的费事，从而影响到整个ERP项目的周期．关于软件公司来说，维护本人的利益是正常的事情，而关于用户来说则恰恰相反。在签署ERP合同的过程中光法律参谋的指点是很难防备软件公司在ERP合同中设下的圈套。这就需求公司能充沛理解ERP这个行业的特征，防止更大的风险．

1.二次开发的定义

    二次开发的详细内容（大至范围），提供的效劳，停止的方式和肯定开发费用的范围。软件公司最常见的手腕是：在ERP合同中只注明二次开发的人/天数（一个人工作一天的费用），而将详细的开发费用拖到合同完成以后。以还未做深化评价为由拖延开发的时间。待到合同签署用户已支付定金之后，以各种借口增加二次开发的时间。毕竟评价一个开发过程需求多长的时间是由软件公司决议的。关于某些难度大的或者是软件公司不想做的项目他们能够把开发的时间加得很大――企业基于本钱的思索，不得不取消某些方案中的需求。曾有ERP销售人员这样对我说：“二次开发是限制用户强有力的手腕之一，要么他们精简流程，要么支付更多的费用，两样我都喜欢”。

2.施行周期的定义（项目方案）

    乙方必需在商定的效劳人天内布置一切系统集成及施行工作，不得随意增加计费效劳时间，如因甲方缘由形成超出合同商定施行天数的费用部份由甲方承当，如因乙方缘由形成超出合同商定施行天数的费用部份由乙方承当。

3.项目验收规范（项目托付的文件）

    甲、乙双方肯定项目阶段性验收及最终验收的规范，验收行为应包括：

a)甲方对乙方提供的ERP软件产品的验收；

b)甲、乙双方关于某详细工作成果确实认；

c)依据合同规则的项目停顿阶段，甲、乙双方关于某阶段工作成果的评价；

d)甲、乙双方关于最终工作成果的评价。

4.双方的职责定义

    依照软件公司提出的倡议划分权责――作为公司必需做哪些工作，作为软件供给商必需保证哪些。

5.培训的定义（包括培训方式，培训对象，培训时间表，培训文档或教材，培训成果考核，培训评价等）

    思索到企业将来的内部培训需求，软件公司提供的文档必需以电子文档和纸张的方式提供。

6.项目各阶段的目的与任务

    依照项目倡议和企业的实践状况制定ERP系统的施行目的。

7.签署补充协义，阐明，备忘录

    在签署ERP合同之前就必需要对ERP项目的验收规范有一个明晰的认识，同时在合同签署之后必需有相应的验收细节作为补充。

8.项目参谋资历＼时间保证＼参谋改换＼人天数投入＼参谋施行工作时间（能否驻厂等）

9.失败后的赔偿

    通常软件公司是不愿意提到赔偿字样的，即便是有赔偿，那也是客户未按期付款需求赔偿，不当心被发现了也以“失误”来掩盖。ERP施行的成果难以判别，义务的归属难以判别，最终赔偿的问题也容易带来很多费事。这和普通商品的买卖不同，质量不好能够退货。

    正由于如此，需在合同上增加条款：明细项目目的，划分权责，假如由于软件公司的缘由招致项目延误以至是项目中止，软件公司需求停止相应的补偿。

四、参谋的才能

    普通参谋有以下几品种型：技术支持型，协助客户装置ERP软件，并对客户停止操作培训；程序员型，工作内容以客户化为主；参谋型，从为客户提供业务咨询效劳着手，协助客户停止业务重组并指导客户胜利应用ERP。

    在提交ERP项目倡议的过程中，局部软件公司也会同时提交ERP参谋的简介材料――但参谋的简历常常有掺假的成分。至于软件公司提交给公司的参谋材料中能否将只要几个月某ERP产品经历的“参谋”吹嘘成3年五个项目经历高级参谋。同样的，没有某个行业经历的参谋也会吹嘘成具有该行业或项目经历。但问题的关键还不在于此，更多的是高级参谋只在项目中挂有一个头衔。而实践的工作则是由毫无经历的参谋停止。或者项目的调研与系统剖析阶段由高级参谋去做，后期的培训以各种理由将高级参谋调离，用中低级参谋替代，这样的情形关于用户来说毫无方法。当然，软件公司在项目的停止中也有可能会遭遇人才活动。

    故，一切的参谋必需经过考核或认可后才干上岗，关于参谋的改换必需经过企业的同意。

    由于参谋的才能问题招致的项目拖延，软件公司必需承当相应的义务。

    前期BOM表的录入，参谋指导时发作屡次BOM变卦录入方式及对物料半废品编码及称号定义不分明，形成BOM材料数据错误，后期破费大最的时间和精神去一种一品种别，一个一个错误的修正．直接影响到项目的周期．

五、肯定细致的项目施行范围、定义递交的工作成果、评价施行过程中主要的风险、制定项目施行的时间方案、本钱和预算方案、人力资源方案

A.肯定细致的项目范围 

    对公司停止业务调查和需求访谈，理解用户的细致需求，据此制定系统定义备忘录，明白用户的现状、详细的需求和系统施行的细致范围。

B.定义递交的工作成果　

    公司与施行软件公司讨论肯定系统施行过程中和施行完毕时需求递交的工作成果，包括相关的施行文档和最终上线运转的系统。

C.评价施行的主要风险

    由施行软件公司分离公司的实践状况对施行系统停止风险评价，对估计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

    任何管理革新项目都有风险，由于它是在停止革新，ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充沛思索到各种风险，有评价方案和应对措施。项目施行过程中，风险高的事项一定要慎重行事，即便工期略微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。

    费用超预算了、组织人员变卦了、项目经理改换、需求变卦、高层失察、参谋更替了……

D.制定项目的时间方案 

    在肯定细致的项目范围、定义递交的工作成果和明白估计的主要风险的根底上，依据系统施行的总体方案，编制细致的施行时间布置。

E.制定本钱和预算方案 

    依据项目总体的本钱和预算方案，分离施行时间布置，编制详细的系统本钱和预算控制方案。

F.制定人力资源方案 

    肯定施行过程中的人员布置，包括详细的施行软件公司的咨询人员和公司方面的关键业务人员；对用户方面参与施行的关键人员，需求对其日常工作作出布置，以确保对施行项目的时间投入。

六、明白项目小组成员职责

A.ERP系统管理员的职责

    ERP管理员在整个ERP施行过程中扮演着极端重要的作用，是ERP系统施行成败的关键要素之一。其主要职责是组织、方案、施行、反应，应赋予足够权限。

B.ERP系统项目副组长的职责

    全面担任ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对ERP项目停止有效管理。

C.ERP项目各部门组长的职责

    在施行过程中部门组长的职责是：传、帮、带。将ERP思想及软件功用消化后传入本部门、向部门传送指导的指示及对ERP工作的请求、将部门业务传送给施行参谋;协助制定业务流程及操作流程、协助指定人员分工及明白职责、协助跟进数据及监视项目进度、配合施行参谋工作;带是率领部门人员搜集数据、配合施行参谋培训最终用户、指导部门正确运用系统展开业务。在正式应用过程，组长应该是部门的精英。所以在指定项目中心组人选时，必需谨慎思索，必需思索这些人员的综合业务才能及对企业的忠实。假如组长是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以请求各部门组长有较强的业务综合才能、工作谐和才能和指导才能。

D.项目担任人及施行参谋的职责

    ERP参谋是企业施行ERP系统强大的外部推进力。ERP参谋的作用是对企来停止ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何协助企业停止仲裁。ERP参谋能否控制整个施行过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否胜利施行是很关键的，既不能软件完整跟着企业业务走，也不能企业业务完整跟着软件走，而应该互相调各，走最高效快捷的道路。从另一方面来说，ERP参谋也不是万能的，一切事情都是他做，他只是引路者。可将他比喻成足球教练，他担任指挥球队怎样踢球，采队什么技巧进攻，但教练是不进场踢球的，就算是进场更不能完整依托他进球。

    主要职责是：

1、对ERP项目停止有效的项目管理，制定施行方案，控制好施行进度，分配好施行任务，并停止有效的跟踪和反应。

2、对ERP软件停止有效的不同层次的培训和操作指导并合理有效布置、监视和考核企业内部培训。

3、同管理员一同及时处理施行过程中呈现的诸多问题，针对软件自身的问题及时反应并处理。

4、对ERP操作、运用状况停止部门和人员的考核。

5、对企业的ERP应用提供管理资询，如流程变卦等。在ERP系统管理员的配合下对ERP项目停止有效果控制和施行推进。

E.ERP各部门组员的职责

1.日常ERP单据及根底数据的录入工作。

2.日常数据的审核工作。

3.向ERP系统管理员反映在ERP运转过程中呈现的问题。

4.严厉依照《ERP作业指导书》停止ERP系统的日常运作。

七、根底数据的准备

    ERP的主要作用就是对企业信息的整合，而信息的载体和表达都要经过数据完成。对项目施行来讲，根底数据的准备工作难度最大。

    首先，根底数据触及面广，涵盖了企业中一切可见信息和不可见信息。物料根本信息，产品构造数据，会计科目，供给商客户信息，部门、工厂、仓库、车间信息等等属于可见信息，这些信息在手工作业中也会用到。不可见信息如单据类型、仓库性质、方案参数等，这些信息在手工管理信息时是不会触及到的，它们会影响到系统计算。 

    另外，根底数据准备的工作量大，以上各类信息的记载数从几个到几十万都有，而每条记载包含的字段又可多达上百个，两者的乘积几乎是天文数字，通常形成项目延期的缘由有90％来自于根底数据整理。 

    数据的正确性是最重要的，根底数据是许多程序正确运转的根底，如物料方案和消费方案就是依据物料文件设定的提早期、库存量、BOM构造等计算得到的，假如其中任何一个数据与实践不符，方案结果就将没有任何指导意义。 

    正是由于根底数据具有这些特征，从而形成了搜集准备工作量大、难组织，普通需求多个部门谐和，投入的人力和时间都比拟多，奏效周期长，因而阻力也是很大的。

    如何有效的，快速、低本钱、低错误率地完成根底数据准备：

A.肯定工作范围

B.树立必要的编码准绳

    ERP软件对数据的管理是经过编码完成的，编码能够对数据停止独一的标识，并且贯串以后的查询和应用，树立编码准绳是为了使后面的工作有一个能够遵照的准绳，也为庞杂的数据肯定了数据库能够辨认的独一标识办法，所谓磨刀不误砍柴工，大家切不可稳扎稳打，疏忽了这些重要的工作。

C.树立公用信息

    树立的公用信息包括公司、子公司、工厂、仓库、部门、员工信息、货币代码等根本信息。这些数据会在其他根底数据中被援用，并且数据量不大，能够应用较少的时间和人力完成。假如整理其他数据的时分发现短少公用信息再补的话，整体效率和进度会大打折扣。

D.BOM构造确实定

    这里首先应该明白原料到半废品、半废品到产品的级次关系，这步工作的难点是半废品设定的问题。假如半废品设定层次少或层次不设定，今后的统计剖析就不能细化；假如半废品设定多，就会大大增加数据量。假如遇到下列状况，那么半废品要设置编码管理：对半废品树立库存账、或者采用平安库存管理、半废品对外销售或用于售后效劳，除此以外半废品尽量不用编码，也不用录入软件系统，BOM每多一层，相应增加BOM数据量的同时还会增加物料信息的数据量，我个人的观念是尽量少的BOM阶次能够使这项工作处于可控状态。

E.搜集第一手材料，将原来的离散数据从不同部门集中

F.数据检查

    （1）完好性检查：完好性即记载数量能否完好。能够请企业中有经历的人员复查或计算一下总数，将其和历史数据比拟。同时还要检查字段的完好性，一切的ERP软件都有必需输入的字段，假如短少这些字段就会形成系统的不稳定，如物料的提早期、默许仓库等。另外还有一些非软件请求的必需输入的字段，对企业今后的业务和统计剖析有用的字段也要列入检查范围，例如客户分类和所属地域等。 

    （2）正确性检查：正确性的范围很广，能够由公司本人依据需求制定检查准绳。有些错误如会计科目是资产类型的，但是由于人为错误输入成负债类型的，再比方有的物料是采购来的，但是录入成自制件，这样的错误在系统上线前必需发现并矫正。 

    （3）独一性检查 ：数据的独一性应该从两个角度检查，常见错误有多个实物编成同一个编码，假如以后录入系统，成熟的ERP软件会提示编码曾经存在，并回绝承受。同时一个实物对应多个编码的现象也必需根绝，这种错误ERP软件是发现不了的，必需应用人工查找，否则在上线后会发作多个账务错误。

G.将数据录入软件系统

H.系统检核

深圳尔雅成立于2014年，是一家由前IBM、HP的高管及资深顾问所创立的，致力于改变咨询顾问生态的先驱型顾问服务公司。

深圳尔雅主要从事企业管理咨询与信息化咨询服务（包括企业信息化规划、ERP实施与定制化开发等服务）。同时，深圳尔雅以强大的咨询力量与资源为依靠，为国内前沿的咨询公司培养与输送精英顾问人才，先后与金蝶集团签署了顾问委托培养战略合作，与大型国企高科集团合资成立了湖南创新新动力教育有限公司。依托于顾问培养这套系统、有效的行为学习体系，公司在线上开发了YouCore核心力系列课程，致力于通过思维力、学习力、人脉力方面的学习与训练，提升当代青年的核心竞争力！