在市场经济的大环境下，每一个企业都想在市场上占有一席之地，成为具有较强竞争力和生命力的企业，因此为了更好地促进销售，获得市场的销售份额，企业和商场就会联手采用各种各样的促销手段，归纳起来主要有如下几种形式：一是采用直接打折促销的方法，一是采用买产品赠相关产品的促销方法，第三种是采用买产品减现金或赠购物券的形式，无论采用哪种方式，对产品来说都是降低了它的零售价格，对企业来讲无疑是降低了它的收益，因为我们从单纯的会计等式(利润=收入一成本=单价X销售量一成本)来看，在成本保持不变的情况下，产品的售价越高、销售量越大，其获得的利润就越大，反之亦然，但无论商家采用什么样的打折促销手段，产品的单价都不应该低于单位产品的成本，这样企业才有利润，然而我们经常看到这样一些现象：如米盖尔服装有限公司由于仓库拆迁，在前一段时间以极低的价格销售了库存商品，有的商品的售价很明显低于了产品的成本，很多服装企业也会在季节变换时以低于成本的价格来销售产品，这种现象如果按照传统的成本管理理念来计算，企业是要亏损的。
既然如此，为什么企业还会纷纷采用，乐此不疲呢?这要从现代企业成本管理的理论来解释，采用这种形式的原因有二，一是通过价格降低来提高销售量，从而提高总收入，二是加快资金的回流，使企业被占用的资金及时有效地被企业盘活。
从以上的分析我们可以看到，现代企业成本管理的主要理论来源于近年越来越被我国各企业重视的管理学与会计学相结合的理论，现代企业成本的管理一是主要建立在成本性态分析模型上的决策，一是建立在现代企业管理的科学理论上，传统的成本管理的重点放在企业内部的生产过程，侧重于产品的生产制造过程，侧重于有形的成本驱动因素的分析和控制，忽略了在新经济环境条件下生产经营具有的自动化、管理信息化、经营全球化、竞争激烈化等特点，这种成本模式已不能适应新时期经济发展的需要。如传统产品成本的核算是按照生产成本与非生产成本分类，生产成本中含直接材料、直接人工和制造费用。例如：以单位产品成本来计算生产一件服装的成本，其中直接材料为20元、直接人工为30元、制造费用为5元，那么这件产品的单位成本为55元，在销售这件产品时的价格只有超过了55元企业才会有利润。
由此我们可以看到，传统的成本核算只考虑到产品本身与生产有关的因素，而忽略了企业中其他非生产因素的控制，成本核算的方法和程序只考虑企业在生产过程中实际发生的成本，而现代企业成本管理理论的最大特点是不仅仅考虑到企业在生产过程中发生的成本，还要考虑产品寿命周期成本、物耗成本、质量成本和人力资源成本的核算和控制。这就要求企业在激烈的市场竞争中，在应对产品的降价风险上要想具有很大的优势，作为企业的管理者就应有现代企业管理的新理念，把单纯从企业内部控制成本变成了企业内、外部相结合来进行，主要从以下几个方面来进行企业成本控制。
一、采用单轨制来计算和控制成本
所谓的单轨制即将对企业成本的核算用完全成本法与变动成本法有机地结合起来，传统的财务会计对企业成本的核算主要采用完全成本法，这种方法以直接材料、直接人工、制造费用为计算基础，有利于调动企业积极性，符合传统的成本概念，但不利于企业分清责任、控制成本、进行经营决策和预测，而变动成本法虽然成本计算不精确，不符合传统成本概念的要求，但有利于进行成本控制和业绩评价。现代的企业着眼于最终收益的获得，企业的领导者应更加注重企业的长远利益，临时的销售收入下降也许会给企业带来经营资源的大规模的调整，会使企业有更大的发展空间，因此现代企业的成本管理应以两种计算方法为依托，采用单轨制来对产品成本进行分析，以成本性态分析为前提，把固定生产成本不作为产品成本的组成部分，将它与本期的收益相配合，由当期的损益负担，它更符合企业
从总成本的控制入手的需要，注意企业保本点、保利点的核算，注重目标利润的完成。从保本点计算公式来看，企业的利润是销售收入扣除销售成本以后余额，其中销售收入是产品销售量与销售价格的乘积，生产成本是产品生产及销售过程中发生的各种耗费的总合，它分为固定成本和变动成本，企业获得利润的前提是生产及销售过程中的各种耗费均能得到补偿，即销售收入至少等于生产成本。
二、按大成本的理念建立成本控制系统
传统的企业成本的控制主要是对产品的制造成本的控制，成本的核算按制定的会计准则来计算，甚至将其视同为产品成本，而现代企业着重于对产品寿命周期成本、物耗成本、质量成本和人力资源成本的核算和控制，因此要树立大成本概念，所谓的大成本概念不仅仅包括生产成本，还应包括产品设计、采购、营销以及供应商价值链、购买商价值链和行业价值链中的一切费用。这就拓宽了产品成本的空间和实践范围，将成本管理的对象从单纯的关注企业内部活动延伸到企业外部，大成本的控制系统是一个全方位的成本控制系统，由于成本是一项综合性很强的经济指标，它涉及企业所有部门和全体职工的工作业绩，因此，要想降低成本、提高经济效益，就必须充分调动企业内部每个部门和每个员工关心成本、控制成本的主动性和积极性，按照人本原理的管理理念，依靠科学管理和员工参与，将个
人利益与企业利益紧密结合，使企业全体员工为了共同目标而自觉地控制成本，提高经济效益。
三、树立战略化成本管理理念
企业的战略管理理论来源于20世纪60年代国际经济环境竞争激烈时期，而战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式，它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物，通过战略成本管理，确定企业在市场竞争中所采取的战略，并制定相应的成本策略。在竞争更加激烈的现在，对企业成本的管理就更要上升到战略管理的高度。传统的成本管理把管理的重心放在短期的成本决策和控制方面。现代成本管理则要求企业从战略管理需要出发，对成本目标进行系统设计，从成本管理方法、手段、成本目标的确定、实施建立一完整的循环体系。借鉴和学习西方国家的目标成本法、作业成本法、产品生命周期成本法、战略成本分析等思路。同时要从提高管理人员的素质入手，加强管理人员的业务能力培养和专业能力的提高，各职能管理人员不仅要成为生产、技术、营销等方面的专家，而且还应该是成本核算、提高经济效益的能手，更要具有较强的管理、协调能力。管理人员知识、技能、管理的一体化是实施战略化成本管理的根本保证。
四、树立系统管理的理念
系统管理的原理是要实现组织的任务和目标，一方面要根据环境条件对组织进行科学设计，使组织的社会职能、结构体制、权责配置、运行机制等与外部环境保持动态的平衡，另一方面要对组织发展过程中的各种问题进行系统分析，从整体的、相互关联的角度处理问题，而不能从局部的、孤立的角度处理问题。传统的成本管理主要从企业内部自身入手，把降低成本的途径看成是单一的降低生产成本，而忽略了成本管理不及仅仅是一个企业、一个部门的任务，一件产品从生产到销售，它要经过从原材料到产成品的过程，这样就有了生产商与中间商的关系，有了价值链的分析，将价格竞争由单个企业的孤立行为，向供应系统全体成员的自觉行动转变，由于产品的价格竞争只有在最终环节被消费者接受，其价值才算实现，在这之前，产品供应系统中的任一成员，即生产商或供应商的不协调行为，都会破坏整体价格竞争的实现。因此探索和利用上、下游价值链管理成本的可能性，通过成本动因分析来揭示影Ⅱ向企业成本的各种动因，来确定成本的控制环节。要使生产商与供应商达成共识，并联合行动，将各自环节的成本、费用降至极限，才能有效实现价格竞争的最终成功。
总之，现代企业的竞争说到底是价格的竞争，谁能实现成本领先。谁就掌握了市场价格的主动权，就能在激烈的市场竞争中占据主动地位，实现扩大市场份额的目标，现代的企业就应不断创新成本管理的理念和手段，才能在激烈的市场竞争中获得胜利。
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