随着市场经济的逐步发展，建筑业的改革将更加深入，施工企业在目前供大于求的市场条件下，只有实施相应的底成本战略才能在市场上有立足之地，但是施工企业如何把握成本，才能使成本在最低的条件下还能有利润，这是施工企业在成本管理中重中之重的问题，如何把握好低成本对企业来说是一个难点，下面我就低成本问题作一个浅显的探析。

　　一、目前实施低成本战略中存在的问题

　　1、企业领导者及技术管理人员对工程成本管理的认识上有问题工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员和预算人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门和预算部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务、预算人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。在施工现场的施工过程中我们经常可以看到生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，从而导致窝工现象发生而浪费人工费：技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加.技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

　　2、缺乏完善的权、责、利相结合的奖励机制坚持权、责、利相结合的原则，奖罚工程成本分明的项目管理者，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位权、责、利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受“大锅饭”思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖，但又怕别人眼红，所以意思一下就算了：对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行权、责、利相结合原则是否有力度。

　　二、解决实施低成本战略中存在问题的对策

　　1、工程成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程

　　(1)工程成本管理在投标阶段的作用

　　在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施;生产部门提出施工组织方案和设备配备规模;劳资部门提出工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式，确定出施工中各种消耗材料价格;根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用;财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接费用，然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用(购标书、差旅费、公关费用等);预计发生的交工后保修服免费(保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算、银行撤消户等的差旅费)等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。

　　如果以前有施工条件、结构相似的工程，可用其实际成本资料以单价方式分析得出需要预测的工程项目的预算成本。预算成本的计算正确与否，直接影响到施工企业的投标，是施工企业的投标的主要依据，既有利于在投标竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理利润奠定了基础。

　　(2)工程成本管理在施工准备阶段的作用

　　工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本;项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉;按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳的原则，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整;现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业审批后作为预算成本的组成部分。

　　(3)工程成本管理在施工过程中的作用

　　施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。包括A.材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的爷件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失;实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。B.人工费控制：对各台班组实行包干制度，按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出l不出力的现象;培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。C.施工机械费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高起利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量精确。D.非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作;采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

　　2、建立健全责、权、利相结合的目标责任成本管理体制

　　(1)分清管理层次，明确考核指标

　　由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部：较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。

　　分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，即各层次通过努力能够实现的目标。

　　(2)适时考核、奖罚到位

　　责、权、利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核;二是按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。

　　施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。

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