前面我们仅以某一点展开剖析了国内企业施行ERP在流程与管理差异而形成的失败缘由。很多材料上讲施行ERP要一把手注重，要一把手工程，其实笔者并不完整赞同，或者说以为这种说法不完整。我们在讲施行ERP的一把手工程时，要能讲清让一把手在这个工程中干什么?你是让他去整理根底数据呀还是让他学习操作?或者让他催促业务部门推进工作?可能他本人都不晓得如何推进的，而且他每天也一定有很多企业正常业务需求展开的工作的，总不能让他放切一切来搞ERP吧，那样的话，很可能ERP没上线呢，企业倒掉了。
另一方面笔者也认同ERP的一把手工程，笔者以为这个一把手工程不是请求一把手学ERP的功用操作，而是在管理体系与流程方面认真剖析学习与研讨，从管理流程革新与改善方面下功夫，能够走进来向优秀的企业取经，也能够请进来同优秀的参谋交流或请优秀的参谋来诊断，这个参谋指的绝对不是ERP施行参谋，其缘由前面已有剖析。上有所好，下必焉之，当企业决策者真正开端关注管理提升时，才可能带动企业中层干部们开端思索能否还有更好的方法来改良管理，也促使他们主动性的寻求相关的改善工具，使他们主动的配合和推进ERP的施行，从而化解所谓的“上头急下头急中间顶门杠不急”的情况。实践受骗企业决策者真正考虑如何把握的管理问题理清了有效流程，那么在选型阶段对甄别软件功用也就对症下药而不是听凭软件商忽悠了。
有一点置信我们都会认可的，那就是假如单凭软件就能够提升管理的话，那么只需我们买得起500强用的软件，我们就都能够成为500强了，显然这是不理想的。淮南的桔子到了淮北就成为了枳，我们在忧叹花钱没得到希冀的效果时，还需求思索我们能否发明了环境并恰当合理的运用了这个工具。前面我们谈过了ERP的工具化属性，又谈到了ERP这个泊来品的出生地的企业管理运模形式与国内的差异，接下来的话题才是要开端谈ERP的选型了……ERP选型的八个要素
前面我们提到是为啥选?选什么?接下来我们要谈的是如何选的问题。国内快速生长开展的经济环境，发明了中国经济的奇观，同时使市场的诚信买卖面临具大的应战，在企业的ERP选型及施行过程中，由于市场不标准，一批公司不顾本人的实力、信誉、资质，只为眼前利益将项目争取到手，结果建立了一批又一批的“豆腐渣”工程。另外由于前面提到的ERP是IT技术与管理思想分离的管理手腕，而很多软件商的参谋多数是熟习本身的产品特性而缺乏对管理思想了解和管理经历的堆积，故而其在企业推行信息化过程中也更多的只能是根据产品自身的功用而不是协助企业理清管理问题针对性的推进信息化进程，由此同样形成一批又一批的信息化“豆腐渣”工程。所以理性选型，剖析清本人要干什么，本人还缺什么，经过什么方式来得到补充保证犹为重要。
就ERP选型实践过程，笔者大致列出如下步骤：项目规划、招标发布、需求调研、计划呈现、产品演示、样版客户参观、工作任务书肯定、商务会谈。企业依据实践状况可能会对选型过程停止调整。在项目选型的实践操作过程中，企业也能够分离本身实力思索引入外部参谋参与选型评审，同样很可能存在外部参谋只参与评审而不对最终项目效果担任任的状况。在此企业假如只是单纯的引入外部参谋仅限于选型评审时，倡议要可以使外部参谋的学问转化为企业学问，并消化吸收，评审最终结果还是需求由企业担任。固然这个环节可能会因延聘外部参谋参与会发作费用，但假如真能有效控制了项目风险，这点投资其实是很值得的。想想国内有几制造企业能够骄傲的讲，企业花了几十万、几百万以至上千万施行的信息化工程，真正的协助企业降低了库存、缩短了消费周期。
一.项目规划：
我们在前面讲了很多内容，实践上要处理的就是我们为啥选?上什么?有什么?目的是什么?怎样达成目?强调的就是要首先剖析我们制定怎样的规划更有可能保证我们到达预期目的，但这个环节被很多企业疏忽掉了，也因而相当多的企业花了很多的钱施行ERP却看不到效果。横向系统集成与企业阶段上开展应用，纵向分离企业目前管理情况与ERP有效运转环境比照差别，及改善战略，最终决议选型方式。在这方面假如企业本人缺乏认知和才能的状况下，我们是倡议企业经过延聘经历丰厚的第三方独立参谋或者与相关机构协作停止。
在开端提到的一再延期的项目，以及前面提到的一再换产品的集团公司的项目问题都是没有停止有效的项目规划或者基本没有停止项目规划。
项目规划不只是分离企业开展目的，分阶段施行信息化系统，更包括对企业管理现状与问题的剖析对策，在流程得到优先或管理得到提升后，经过信息化工具停止固化，以提升效率，而不是经过信息化施行就能自动的消弭问题。这个实践上很多企业在选型阶段关于这个问题没有认真的考虑过，很多状况就是老板听说施行ERP能够给企业带来效果，能够处理库存多的问题，于是就让信息部门找几家软件公司，来同业务部门或者直接同信息部门交流调研一下，各家再加回去弄个计划，也可能请求停止产品演示，最后报个价，就肯定了。
而企业一旦上套，很多时分就是受制于软件商，除非你可以忍痛割肉，而且企业最为担忧的还有怕对企业正常运营形成影响，这也是当应用一半时，却又不敢全部抛开、丢不得的一个缘由所在，除非再次全部重新选型，但常常这个时分，如财务部门可能也会提出请求，不要动财务部份以免影响公司稳定又选成再次选型的困惑。
有位朋友曾在我们管理散步中引见过他们企业阅历过的一次施行，说他所在的企业在选型时，在满足根底功用的前提下，只比照价钱，最廉价入选，疏忽了施行团队和效劳，最后上的系统多半是烂尾工程，由于支持不到位，回到之前说的：软件方达不到签约之前说的效果时，软件公司总经理亲身上阵谈验收以促收尾款。在听了3-4个钟头企业客户的埋怨之后，软件公司总经理说了：我们的产品就是这样，再需求改良不需求再加钱停止客制化开发，而且我们前期也投入了很多参谋资源的，假如再不能验收结款，我们也没法再继续提供效劳支持了。而客户方也不敢冒然谈崩，毕竟效劳还是要的。最后结果常常是各让一步，企业付钱免强凑合运用能用的功用，软件商继续提供效劳支持，就这样上百万的ERP系统就变成了财务、供给链系统，而业务部门工作没有得到廉价的状况，更多的是埋怨ERP系统的施行使他们增加了替财务部门录入单据的工作。
另有一位业内人士对国内中小企业施行信息化有过另外一种情形的描绘，他说“由于接触的同行多了，国内中小企业最多。最初没经历的就会用K的、Y的或者T的，3家软商商相互忽悠，假如施行没到达效果，差不多都会思索换系统，换了系统 又要第二次施行又没效果，就换愈加贵的高级咨询。我用K的，遇到过开端用Y的效果不好被忽悠用K，用K的被忽悠用Y，或者K的Y的被忽悠用T”。应该说前面这位朋友对国内中小企业的信息化选型及施行描绘的相当形象。包括一些有钱的大企业也是一样，可能最初施行的是ORACLE,用的效果不好，便又换成SAP，但却似乎从未认真剖析过原先的施行为什么没有到达效果，很多时分都是掩耳盗铃的把一切问题归结到软件上面来。要晓得，同类型规范化软件产品在功用方面自身就有很强的趋同性的，既便是这个功用你有我没有而企业又热衷这个功用时，很快没有这个功用的软件商就会在下一版本中推出类似的功用来的。
由此可看，项目前期规划是极为重要的，但实践上，很多企业却疏忽了这块极为重要的工作，更多的企业是由于这样或者那样的缘由就拍拍脑袋决议要上这样或者那样的系统。充其量是由软件公司协助列出个三年的信息化规划倡议，如第一年上财务、供给链;第二年上方案、消费;第三年再施行商业智能剖析或者PLM、MES、CRM等产品的扩展性集成以及集团管控、风险监控等内容。而这些实践上常常疏忽了企业本身的管理情况，没能从剖析企业业务问题现状动身，协助企业停止流程优化，或者如我们前面讲过的增强及完善流程管道的有效建立，在这种状况下单凭信息化手腕是难以到达目的的，而这种分段阶施行的信息规划，名义讲是支撑企业开展战略的规划，实践上去很难有效落地。
我们常讲信息规划是要支撑企业将来三五年的开展，而从如何使企业开展目的真正完成，既要剖析企业将来的目的，更是要剖析企业当下的管理现状，从而肯定企业将来的开展所需求落地支撑的工具，在我们希冀借助信息化手腕支撑企业战略开展的同时，我们首先必需分明的剖析企业管理从组织框架到业务流程的立顾顺问题与改善战略，这就好像我们在上篇谈了很多国内企业流程存在的问题一样，这些问题不能有效剖析，就无从提出有效的流程优化倡议，那实践上也就难以完成企业所希冀的经过信息化支撑手腕到达企业运营战略的开展目的。
信息规划流程普通包括企业管理诊断与IT才能评价、信息化管理根底提升、IT规划、系统选型规划等几部份。企业管理诊断及IT才能评价重点是对企业现状停止剖析，并分离企业将来开展战略目的停止剖析，找出关键性问题以及需求重点处理的对策。信息化管理根底提升重点是对企业包括运营形式的优化(如能否树立研发中心、营销中心、消费中心、分区域物流中心);业务流程的优化(从以消费为中心向以企业运营为中心的转化);组织构造的调整(使权责利与管理职责有效分离，防止问题发作要么找不到义务人要么全是义务人的情况);其它分离企业实践需标准性处置事务等。IT 规划是在前两项工作的根底上停止的使业务理论与信息化相分离的分阶段分步骤推进的工作规划，包括企业业务重点需求、网络规划以及系统集成的思索。最后系统选型规划是在以上述工作为根底，完善系统选型计划内容，包括下节我们要提到的招标书的相关内容，肯定企业选型的重点是以功用性为主还是以系统大平台建立为主或者以选择协作同伴为重点停止选择。同时从企业本身角度确立信息化系统施行指导性计划倡议。
二.招标发布：
在招标书发出前尽量理解管理软件市场大致情况，依据所属行业、公司范围及消费特性来约请相匹配的ERP厂商参与应标。以至能够约请国内外软件厂商共同竞标，既有利于拉低价钱，又使竞标程度有所提升。在发标同时，企业应分离项目规划的需求设定评分表，可依据状况停止重点考核，并依重要性设定不同的评分规范。普通的管理软件评分表会包括如下内容软件效劳商资历与信誉：效劳商公司范围及财务业务稳定性、中心业务及范围、本地化支持才能、产品在软件商一切产品中的位置及开展前景。
需求留意的是软件行业的特性就是人员活动较为频繁，很可能同去年代表某个软件公司同你谈协作的业务员，在次年再次选型中就代表其对手公司呈现了。因而软件公司的业务员们特别是同一个城市的软件公司，彼此都可能很熟，他们既是竞争对手，同时也可能成为协作同伴。以国内知名的两大软件商为例，在国内各大城市都有分支机构，且对其中低端产品又推行了代理商制定，软件厂商为了不使代理与直销机构竞相压价，扰乱市场，实行的首报制度。就是假如一家机构或者代理商申报了潜在客户，则其它代理商或分支机构就不能参与竞标。
由于行业人员的活动性频繁，就曾呈现过A产品的机构或代理商得到某潜在客户的信息化需求后，紧急向机构报备，并通知本人熟习的B产品同伴对B产品亦停止报备，从而阻断B产品的机构或代理商参与竞标，投最终赢标后与报备的B产品代理商共分利益，当然这种状况如何被软件厂商总部发现后，销售员或代理睬受四处下。但这对软件厂商来说既便是偶然的一次，关于企业的损失却是难以挽回的。所以倡议招标发布开端阶段不需求通知软件商都有哪些软件公司参与招标以免形成围标、压标现象。同时依据前期的项目规划，肯定项目评标团队成员，同时留意对项目评标成员名单停止失密，当然也不扫除软件厂商经过各种途径探知相关音讯，从而经过一些手腕促使评标成员产生偏好。
在发标同时，企业应分离项目规划的需求设定评分表，可依据状况停止重点考核，并依重要性设定不同的评分规范。普通的管理软件评分表会包括如下内容：
软件效劳商资历与信誉：效劳商公司范围及财务业务稳定性、中心业务及范围、本地化支持才能、产品在软件商一切产品中的位置及开展前景、招标团队是直销商还是代理商及运营年限。
效劳商咨询才能：能否有本人的咨询团队、咨询专家的工作年限、行业年限、咨询胜利案例的行业特性、咨询费用情况，咨询与信息化相分离的支持效果案例。
产品开发平台相关技术状况：产品稳定性、集成性、扩展性、二次开发的便利性、用户界面的友好与操作便利性、软硬件请求环境阐明与倡议、开发的言语及软件产品架构、操作系统与数据库及硬件请求。
产品成熟度：产品上市年限、全产品功用客户运用数量与运用状况、与企业需求模块的功用上市年限、与企业需求模块功用的客户运用数量与年限。在这里特别提出的企业需求模块功用上市与客户运用数量阐明是由于有些软件商的产品可能上市很早，但对应的功用模块或者行业模块却可能是刚开发的、或者上市不久且胜利客户运用的并不多。
产品系统功用：普通能够依据企业各业务部门的实践需求对照列出，并请软件商在对应业务需求时能够依软件效劳商的了解引见超出业务部门需求以外的倡议功用。如业务部门可能只提到了同一商品对应客户的不同价单，软件商能够引见对应不同客户的不同价单以及定价方式或者配额比例。招标书在功用需求方面需留意不要以某一产品明显的功用为参照，曾发作过某企业需求书一发布，某软件商直接宣布放弃招标，由于从功用需求上看同另一家软件产品极为类似，故以为招标书评选内容已被指定，放弃招标。
施行办法：确认效劳商能否有成熟完好的施行办法体系、能否有多个项目应用的经历、项目施行监控管理与风险预控体系能否建全、项目施行倡议周期能否合理、调研工作布置及人员配置能否合理、能否思索企业日常工作对方案的影响及对策。
施行效劳才能：拟定施行团队的成员状况引见、拟定施行团队的项目经理经历背景引见、对施行范围和目的的了解、项目危机处置机制、胜利案例客户引见以及可供参观考察的客户名单、售后效劳状况引见、售后效劳响应速度、本地化或就近效劳团队情况。
商务报价：项目总本钱及分项目本钱报价阐明、项目分期付款方式、年效劳费计算方式、将来几年答应数扩大的收费方式、产品晋级本钱、其它商务条款及阐明。
三.需求调研：
在招标书发布后，确认参选软件商名单后，选型小组会同软件商沟通，共同制定软件商到企业的调研方案，这份调研方案应该事前同各业务部门确认好时间布置能否合理，以使于业务部门能够布置好各自的工作，并停止相关准备。调研场所亦尽量布置在会议室，而非工作现场，以免影响调研工作的有序停止。调研时常常由业务部门先引见本部门的根本状况和业务流程，然后依据调研参谋的讯问停止应对式答复。最后，各部门也能够针对困惑点和问题点停止讯问，并说出对系统的请求和希冀。在配合软件商调研时，牵涉到公司秘密的，或与项目无关的，比方老板及内部人事关系等尽量避谈。以免使项目选型介入同选型无关的事情来。而实践上，经历老到的参谋在调研中常常会留意发掘企业管理层的背景，以至分离企业组织构造剖析进项目选型的组织图，辨认进项目的决策者、关键要素影响者、倡议者、参与者能不同层次，以供后续招标或者商务沟通时发挥作用，促进企业超出产品以及才能以外的好感。
软件商普通都会布置售前参谋或计划参谋来调研。售前参谋普通都是专职售前阅历多，既能够讲管理又可以谈产品有的参谋则会根据客户的需求，通知他们什么能做，什么不能做，什么需求变通一下去做。也有的参谋能够吹嘘忽悠成份具多，什么都能够承诺。真正有经历的参谋常常会判别客户的需求合理性，讯问客户需求的深层目的，由于很多客户基本不明白本人的需求，不晓得为什么要这个需求。这就是优秀参谋的价值，他们不会一味地迎合承诺客户，而是在思索客户所提当前需求时，还会思索到客户目前还没认识到或思索到的需求，这个过程实践上也可能促进业务部门人员对管理情况产生考虑及提升的一个时机。
实践上调整过程也能够成为企业对软件厂商参谋才能的考核过程，企业能够提出本人的需求时，也要理解调研者能否可能从另一个角度审视企业当初的规划以及需求剖析可能的破绽或偏向包括管理现状的问题剖析。笔者曾支持过一个老销售的需求调研项目，事后他总结的是说笔者的调研方式同他们机构的售前参谋完整不同。说机构的售前参谋，多数就是理解企业的人员情况，业务需求，而他发现笔者的调研常常是在交流过程中把企业的流程及管理问题提醒出来，并且深得业务部门的同感和信任，从而为后期计划对策包括选型打分都博得加分要素。
所以在这里还要强调一个事，就是常常软件商在调研阶段派出的参谋和项目真正施行阶段派出的参谋是两批人。在软件公司，售前团队同施行团队也是两组不同的团队以至部门。这是由于关于软件商来说，优秀的资源也限的，较多的公司是把优秀的资源放在售前打单过程中，包括咨询行业也是一样的，在售前剖析问题捕抓客户管理痛点的常常是业务经历丰厚的参谋。而在托付阶段，软件商更多是派出产品功用参谋，这个道理其实很容易了解的，一流参谋太少了，所以行业中有句话讲叫“一流参谋干售前、二流参谋搞施行、三流参谋守售后”。
四.计划呈现：
如何区分针对性计划还是规范计划，讲标时间控制尺度,在需求调研完毕后，软件商常常需求一周的时间回去分离所调研的企业需求，制定处理计划。不过如今很多企业常常请求疏忽这一步聚，而是直接进入到产品演示，以至笔者倡议计划还是应该请求解说的，这个实践也是在调查软件商的效劳才能的。除非企业本身对项目控制、风险把握有绝对的才能，只需买来的产品功用契合，就能够本人施行。
当然也有一些实力不强的软件商常常经过两三天的企业调研，只是理解到企业一些外表需求，未能有本质性的倡议，便进入了规范产品功用PPT的解说环节中，提供的几百上千页的文档，也常常是个规范化任何企业都适用的东西。笔者曾经被某企业延聘参与其项目选型评审，发现两家招标软件商都分别提供了一本比砖头还要厚很多的项目倡议书，而里面实践上就是软件商的产品发布功用引见阐明书的内容，同企业实践需求看不出什么关系。最为可笑的是，曾经发作过招标书中居然还有招标过其它企业的名字。
就企业来说，计划书的薄厚同对企业项目的注重不一定成正比的，主要还是要看计划书写的是不是企业所需求的。
由于企业各部门有正常的业务，所以常常企业的选型小组或者IT部门的联络人，担忧无法把业务部门人员聚齐，常常给软件商的讲标时间留的很短。笔者曾参与过一个企业讲标过程，企业一天约请六家软件商同时讲标，结果每家软件商讲标时间为20分钟，答疑时间为10分钟，像这样的讲标就流于方式了，对企业并不利。所以讲标时间的布置尽量充沛，假如企业连讲标评标的时间都这么难挤出来，又如何保证在项目施行过程中的时间布置呢?也有些企业由于参与招标的软件商较多，怕长时间影响消费，会把讲标时间布置在周末或者晚上。关于不同的软件商的解说时间的布置倡议尽可能不要相隔太久，这样一是便于评标者易于比照，二是避免信息走漏对前者不公平而使前者的讲标时有所保存。
软件商的计划中常常会引见公司背景和才能、系统主要功用、技术支持倡议计划、胜利样版案例客户等信息，关于这些信息，特别是样版客户的信息能够留意搜集，并想象确认实践效果。
在讲标完毕后的答疑阶段，交流过程中要勇于寻根究底式的讯问，愈加深化的理解软件商的实力，只要前期沟通充沛、理解深化，后期协作才融洽。前面提到的那个企业延聘笔者做为企业参谋参与评审中就发现，软件商讲的胜利案例客户其实消费系统基本没有真正运转起来，MRP都没有跑过，软件商还在吹嘘项目有多么胜利，客户多么称心的。而另一家软件商更是讲的什么已向集团申报要与企业达成战略协作同伴，企业多处的异地工厂的项目施行也将由软件公司集团总部统一分配资源。而实践上，除非是新产品，当地软件商不具备施行才能，才可能由总部统一分配资源施行，但这需求软件公司机构向总部付费的，各部软件公司都是独立核算各自运营的。
关于这些在交流过程中软件商的答复，评审小组不只是要对其答复有效性评分还要尽可能的对其答复的真实性加了甄别。讲标完毕后，评审小组成员依据了解状况对照评分表打分，由项目评审小组担任人或专干汇总，同时需求对打分状况需求严厉失密。
五.产品演示：
笔者另文《施行ERP的532》中强调企业施行ERP重点是5分在人;3分流程，只要2 分产品。这是不是说产品的重要性很低呢，那么我们还费很大的劲选产品有意义吗?要晓得，我们谈ERP532准绳是指在施行效果方面的重要性比例，但并不是就说产品功用不重要，我们毕竟不可能拿锄头当算盘用的。所以2分产品固然比重看视轻，但却是硬件。讲产品的2分性是相近范围的软件商的相同行为产品来比拟。软件自身功用的趋同性很强，只不过是界面友好性、操作易用性方面可能有所辨别，我们当然愿意尽可能选择适用于我们的产品。相似集团型多工厂且内部买卖较频繁的企业选择单法人应用软件肯定不适宜的，行业应用性差别较大或者跨业态产品的应用，也必然会增加很多的开发工作量，所以对产品的重点应用功用分离企业需求如产品的方案外库存、线边仓、消费排程的管理需求对产品功用停止再确认。包括相似贵重金属加工行业特另关注金属均衡管理，触及到委外业务的，常常需求对委外仓余量停止监控管理以及废料屑沫的回收等功用需求都需分离企业实践业务重要性来评判。
在产品演示的时间布置方面，普通按供给商调研的次第停止，各家时间距离不易太长，否则评审容易淡忘，难以比拟。为了细致地调查各家产品功用的适用度，可思索每家布置一到两天的产品演示时间，产品演示可能在时间方面同大家本职工作有抵触，能够采取演示到哪个功用模块，通知相关业务部门参与的做法，同时鼓舞各部门经理及项目组成员尽可能全程参与，由于这实践上也是一个免费的学习和培训时机。
产品演示方式最好是请求软件商依据企业所提供的演示数据(BOM、工艺流程)由拟派的项目施行参谋现场跑业务主要流程。固然在这种状况下也可能有造假的状况，但至少其演示的功用80%是应该能够完成的，而且在这个过程中实践上也考察了将来充任项目托付的施行参谋的才能程度。曾经某企业选型阶段查看软件商的各项产品能功，以为都满足企业的需求。但到了实践施行过程中，施行参谋通知企业，某些功用还处于开发过程中呢，这是由于产品演示的表单是软件商暂时开发的界面，基本跑不了数据的。
各业务部门在供给商产品演示时，能够积极发问，重点看其产品功用能否满足本人的需求，以及应用的便利水平，做好记载和总结，但尽量不要当场给予评价不要给软件商任何有影响的信息，以免影响后期商务会谈的交涉才能。
需求了解的是常常在产品演示环节，但系统太大，一个问题以可能其背后触及到很多制造业和ERP根底学问，每个人的根底整齐不齐，假如以前没接触过，在演示会这样短的时间里要让每个人弄明白是不可能的，遇到这种状况下也不要紧，自身将其当成一次学习培训时机也是很不错的。但也可能存在业务人员由于本人根底较弱，以往工作接触电脑的时机也较少，在初次看到复杂的系统演示时，可能会添加畏惧心情，这也需求选型项目组人员停止引导。
六.样版客户参观：
曾发作过某企业在施行项目启动时，信念满满，软件商亦强调全力配合，并表达在预定上线日期时，由软件商召开全国性的上线惩处会议。结果到了上线前昔，企业的ERP系统仅是把总帐系统完成上线工作了，软件公司项目经理张罗申报上线胜利，企业很不称心，向软件商提出改换项目经理，同时由于钱已付出，还是希望软件商可以协助企业完成后续工作，只能配合软件商招开上线庆功现场会，并且承受软件商约请来的全国各地的潜在客户停止交流。但实践上由于毫无成果表现，所以企业宣讲的PPT都是软件商协助写出来的，想现场参观的客户也以失密为由予以婉谢，项目延期几个月后终于在软件商改换项目经理后糊弄上线。但在上线四年后，在一次发货过失裭客户提示而非本人工厂发现后，董事长终于愤恨的发出了：“我们至今还在背着ERP这个高效而又繁重的包裹前行”
为什么明明项目结果不好，客户还会硬着头皮配合软件商搞市场宣传呢?其际上在这种状况下，常常企业曾经是进退不得，只能希冀软件商后继能再支持把项目搞下去，以至还有一丝丝幻想的等待在里面。实践上很多由软件商引荐的允许潜在客户参观的企业，既便是效果不好，参观者也是较难看到真实状况的，以至曾经屡次发作过潜在客户去软件商引荐的样版客户参观，样版客户布置给参观者解说ERP项目施行价值的人就是软件公司的人衣着样版客户的工装在停止引见，想象一下这样的结果。另外还有一个方面是很多企业是不希望被他人以为本人企业的信息化项目效果不好的，由于这样会被外界以为企业管理程度低下。故而有些企业以至把实践了信息化当成企业管理程度上下的一个辨别要素。
所以说变样的样版客户参观常常流于方式，参观者需求留意的承受参观的企业能否是有意配合软件商搞宣传。参观者需求留意的是客户改善的状况，而不是功用的应用，另外，他人的胜利，不代表你也会胜利，相反他人的失败，倒是能够提示你在相同的中央多加留意。调查软件商的样版客户时，由于承受参观的企业自身也有本人的工作，参观交流的时间不可能很长，所以一些好问题尽量提早列出来，带着问题去做有针以性的沟通和调查。一个朋友曾提到他们企业经常承受参观者，说有些客户参观只是叹息埋怨本人企业的管理程度低下，达不到请求，当然也有程度高的客户参观时更留意去抓住关键问题如方案如定制定、如何监控制行、如何停止有效调整的。
另外也能够从软件商计划中引见的榜样客户中本人经过一些关系，联络到这些企业私自交流，可能会探听到更有价值的信息，另外参观ERP厂家也能够理解到软件商的实力和企业文化，理解效劳体系，由于选择了适宜的供给商只是胜利的一半，更大的应战是后面的施行和效劳，招标选型需思索软件商的施行才能、二次开发才能等综合要素。
七.工作任务书：
很多时分，合同签完后，由于合同商定常常较粗，只是明白了协作关系购置的产品以及阶段性付款，而疏忽的双方各自需求在托付过程中承当的义务和义务，包括施行的模块功用，产品落地的完成，不满足功用的二次开发需求等。另外每个企业都可能有本人的共同需求是规范产品中满足不了的，这个很正常，软件商在计划中应该明白的表达出对不满足功用的处理计划，如二次开发或者对企业信息化人员的开发技艺的转移，这些应该在工作任务书中加以明白。以至包括承诺的指定项目组人员必需到位，但实践上也很可能软件商以这样那样的借口说指定人员离任或者病假的缘由以替代者到现场托付，此种状况在工作任务书中亦应明白对替代者的考核，还包括软件公司销售代表的一些口头承诺都应请求写入工作任务书当中去。
工作任务书普通需明白如下详细事项：
项目范围：项目范围主要需阐明项目总体方案及分阶段方案;企业施行的主体包括哪些运营实体，如几个工厂或者事业部;施行的产品功用包括那些，需求二次开次的内容有哪些;系统需求集成的产品与接口计划;接口数据的转换由哪一方执行，哪一方需停止配合等信息。
项目施行过程控制：包括甲乙双方施行组织的树立;施行小组日常工作场所确实定;施行项目启动组织的发动;项目调研的配合请求;项目主方案的制定;关键用户的培训方案;业务流程的整理确认;最终设计蓝图确实认;根底数据的整理;系统初始化以及试运转的准备;最终的项目验收。
项目组织与管理：包括项目组成员确实定;双方项目成员联络沟通方式与信息传送渠道;商定的工作内容及托付物;双方项目组的工作职责;项目管理谐和机制确实立，如周方案、执行确认、周例会、项目文件管理、项目决策机制及争议处理机制和奖罚机制
项目移交：项目施行上线后，乙方的施行团队会将项目支持工作转给软件商的运维部门，并将项目相关信息及问题包括后续依然留意或辅佐处置的事项列入项目移交报告中，项目移交报告应得到甲方签字确认。
项目竣工程序和规范：在每个阶段试运转完成后，由乙方项目经理以书面报告的方式申请阶段性验收，甲方项目经理签字认可为完成阶段验收，普通在验收确认的时限常常需双方协商确认，但时间常常不会太久，乙方为维护己方利益，常常会请求，甲方超期未予签字验收且未提异议时，视为验收完成。甲方在接到验收申请，而对项目阶段性成果认可时，应提出推延验收阐明书，双方依据前面的项目验收规范共同确认。
项目变卦控制：项目施行过程中，由于任何一方的缘由，招致项目无法依原方案停止时(如施行范围、功用需求或者例外状况)，应由当事方提进项目变卦申请倡议，再由接纳方依据实践状况停止确认或者互相再交涉，最终达成双方认可的结果，然后才干实行变卦。为此需求事前制定好确明白的项目变卦审批流程。
主要假定事项：是指为了保证项目的正常推进以及最终达成理想目的，双定认定一些事项，如项目组成员其投入在本项目中的时间是会得到充沛保证的;关于一些关键业务环节，双方是能够保证及时完成或者停止回复;双方的工作环境是会充沛得到保证的;在项目推行过程中双方指导都将会积极谐和各方资源予以配合等等。
项目终止或暂停：项目暂停是由于各种缘由，项目需暂时中止，在将来有预期的时间内，项目将重新起动。项目暂停指令必需由项目指导小组发出，在项目指导小组发进项目暂停指令之前，项目工作还需求按原方案停止。假如项目复工时，需求保存原来的参谋团队，则保存参谋团队的本钱将需求事前在本条目中予以阐明。项目终止亦须由项目指导小组决议，终止方案内常常会触及到相关费用亦需在本条目中予以阐明。
有效的工作任务书有助于理清协作双方的职责，以免使后续施行过程中发作很多不用要的费事以至最终项目失败而互相责备分不清是哪一方在哪些方面没有做到招致的缘由。
八.商务会谈：
在明白了工作任务书后，也就是到了最后的商务会谈阶段，由于在工作任务书中明白双方的义务以及项目的范围、目的，肯定了双方投入的资源，实践上也为价钱会谈提供了参考根据。
我们讲在商务会谈中，通常以为这将是零和游戏，但就实践状况而言，笔者是不赞同甲方一味的压低合同价钱的，实践上那样的结果常常最终还是甲方损失更大。由于乙方在确认项目既将亏损时，常常会中止资源的再投入。曾经在中国的南方某城市发作了，当时签约时，项目价钱压的过低，而需求又很多，项目施行到一半时，软件商不愿再投入资源，甲方请求退货又无法完成，在中国这类合同纠葛常常也是最不易理清的，最终的结果是扯破了脸皮，但甲方的损失必然是最大的。
但这也不是说甲方就必然需求付高价，依据工作任务书明白的工作内容假如理性的剖析会谈，毕竟双方的本意是希望协作共赢的。而且甲方亦是多家比拟评价最终才会肯定结果的，假如甲方企业是初次施行IT项目，最好的倡议是甲方企业或引入有经历的甲方项目经理来担任，或者引入外部参谋协助甲方躲避风险。
在项目总价钱确认后，项目的付款方式也是需求双方停止交涉的，IT项目的施行不同于单纯的购置产品或者效劳，所以付款是依据项目的几个里程碑来决议付款周期和数额的。曾经发作过一些企业同软件商签约，首付额度很大，软件商当地机构当年业绩完成不错，总经理提职，而接任总经理却需求在后续产品托付过程中不时的投入施行资源，但由于大部份款项已付，收益业绩是全部记入上一任总经理，招致后任总经理不愿再多投资源在客户身上，或者请求客户再购置其它相关产品停止拟补。
这个缘由常常是在于项目付款常常是分红产品费用、施行费用和效劳费用的，效劳费用常常第一年可能得到减免，产品费用常常是需求客户一次付清的，施行费用是依据项目停顿阶段支付。作为甲方在商务会谈时，不只是需求关注总体项目金额，还应关注产品本钱与施行本钱的分项价钱，这样可能更有利于在分期付款会谈时获得有利本人的保证。
笔者总结：
选型完毕常常是正式施行的开端，就笔者个人观念，辅导企业的ERP依期上线并不算难，由于实践上在上线期间，无论是蓝图还是系统完成都没有真正的触碰到业务的实践业务，充其量是请求企业各业务部门提供一些根底数据，对产品操作停止一些培训，或者经过认证考试的方式促使员工们认真学习产品操作功用。这个考验的就是企业的配合度以及双方项目经理的控制才能，而较难反响进项目计划以及业务流程规划的合理性，真实能否表现出施行效果常常是需求系统上线运转半年后，在相关业务部门可以纯熟操作系统时，企业的各项相关运营指标能否得到了改善。
施行ERP的业界有句话叫“上头急、下头急、中间顶门杠不急”，讲的是企业施行信息化工程，常常是决策层希冀最快的见到效果，下面基层员工呢，由于一是触及到实践操作，二是对系统操作与业务分离的不纯熟，三是可能相关数据传送不及时担忧本人工作遭到影响，所以也焦急。但很多企业对推行信息化中，常常是把推行工作落实到各部门的关键用户身上，而部门经理的精神全都投入到日常工作中来，所以介入项目的工作不深，很多部门经理就是来开几个会，就拉倒了。
软件商的项目施行最为关注的是依期上线收款，在施行过程中会尽可能的思索如何控制施行过程中的风险，尽可能减少不用要或者不肯定的费事及需求，一切以上线为目的，而不是思索细化计划的合理性。软件参谋呢，本来对企业业务也不熟习，项目的蓝图阶段的调研也常常是流于方式或者说只理解到业务的外表状况。最终落实到系统的处理计划时，也会发作很多与实践状况不符的现象。在项目后期既便是呈现业务与前期调研有偏向时，常常是只是采取临机计划应对。
如某企业项目由于调研不细，在临上线前才发现客户销售分类的一个重要需求，于是采取在杂发处置过程中用帐户别名停止处置，而不是用分类码，假如每处置一次业务就需求增加一次帐户别名。以至于某个集团企业在上线前才发现最初思索在系统设置的各子公司间业务关联问题无法处理，匆忙更改计划增加一个实体来应对。以致于项目结案后，软件商开总结会时，有的参谋对前期的蓝图设计存在的必要性产生疑心，由于最终上线的同前期规划的偏向太大了。当然这也阐明这家软件公司施行参谋的才能缺乏，将来在前期有效的协助企业停止流程梳理以至于都未能了解企业业务模型。想象下这样施行最终企业系统正式运转时，能没有问题吗?
所以笔者以为，真正的项目施行考验实践上是在企业ERP系统上线后半年这段时间的磨合状况，真正的项目成果是企业信息化上线半年后，企业各项运营指标的改善状况。
深圳尔雅成立于2014年，是一家由前IBM、HP的高管及资深顾问所创立的，致力于改变咨询顾问生态的先驱型顾问服务公司。
深圳尔雅主要从事企业管理咨询与信息化咨询服务（包括企业信息化规划、ERP实施与定制化开发等服务）。同时，深圳尔雅以强大的咨询力量与资源为依靠，为国内前沿的咨询公司培养与输送精英顾问人才，先后与金蝶集团签署了顾问委托培养战略合作，与大型国企高科集团合资成立了湖南创新新动力教育有限公司。依托于顾问培养这套系统、有效的行为学习体系，公司在线上开发了YouCore核心力系列课程，致力于通过思维力、学习力、人脉力方面的学习与训练，提升当代青年的核心竞争力！
